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强化商业银行内控管理的几点思考

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  强化商业银行内控管理的几点思考

  为有效防范金融风险,商业银行越来越重视内控管理,不断完善内部控制措施,加强自我监督与纠偏力度,强化制度执行力建设,整体内控管理水平得以不断提升,但仍存在不容忽视的缺陷与不足,成为妨碍业务稳健发展的掣肘。

  一、存在问题

  (一)激烈的外部竞争环境导致经营风险增大。

  面对瞬息万变的经济、金融环境,银行业界时刻上演攻坚战、保卫战,发展压力不断膨胀的同时,经营风险也相伴而生。一些银行尤其是基层经营机构,迫于考核压力或受利益驱动,重发展、轻内控的思想与现象依然不同程度存在,致使很多内控措施落实不到位、规章制度执行打折扣,埋下了风险隐患。突出表现在:片面以扩大资产规模为战略重点,为获取较高的资产收益和资产增长速度,随意放宽条件发放贷款,使资金营运风险加大;为占领并扩大市场份额,在准备不够充分的前提下,急于迎合市场推出金融新产品、新业务,过度推崇创新却放松监管,不知不觉中又注入新的风险源。

  (二)内控制度建设与业务发展不相适应。

  一是技术性风险控制相对滞后。随着计算机在金融企业的广泛使用,科技水平的不断提升与技术管理相对薄弱的矛盾日渐突显,一些生产系统、管理系统的建设尚未完全跟上业务发展的步伐。如在会计核算手段日趋高效化、科技化的同时,原有的会计内控监督机制已不适应新兴业务发展的要求,相应的会计电算化内控措施没有及时配套,形成了部分控制领域的空白点。二是制度防范风险出现盲点。顺应市场变化与需求推动,许多新兴业务应运而生,如开办国际业务、信用卡业务、财务顾问业务、保函业务及各类代收付业务等。一些新业务在发展初期往往无章可循或是风控措施不健全,导致出现制度上的控制盲点,加大风险防范难度。三是制度执行没有落实到位。现在银行的制度不可谓不多,不可谓不全,有的甚至完善到近乎“完美”的地步,但制度执行的力度和效果却不容乐观。有些业务管理部门,在制度管理上只顾发文不抓落实,遇到具体问题,灵活性讲得多,原则性讲得少,以种种“理由”加以变通。一些基层行甚至视内控制度为业务发展的绊脚石,自我监控与纠偏的力度不足,防微杜渐作用效果不明显。

  (三)人力资源配置不适应内控管理要求。

  产品推陈出新、业务迅猛发展,在不断增加业务量与工作强度的同时,基层经营机构的风险控制力度也在不断弱化。部分银行人力资源配置还停留在定编定岗的旧模式上,往往出现增加了业务品种,相关岗位却未及时进行合理的人员调配,客观上造成混岗操作、一人多岗等现象,使得岗位制约与相互牵制的控制机制出现缺失,不可避免产生操作风险和管理漏洞。受网点人员老化、柜员配备不足、人员工资费用偏少等现实问题的影响,基层机构管理层忙于跑业务、争绩效,自身基础管理不精细、不到位等现象也慢慢凸显。

  (四)内部监督制约作用未能有效发挥。

  金融企业业务主管部门既是业务活动的组织者,又是业务经营监督的责任者,“自我监督”的力度与效果难以得到保证。实际操作中,为促进业务的快速发展,业务管理部门往往注重抓业务拓展,而相对忽视业务监督。加上部分商业银行各业务主管部门相互之间管理界线不清、监控职责不明,要不齐抓共管,要不相互推诿,难以形成协调、有效的监管合力。甚至有的业务主管部分过多地将监控责任推给内控合规部门,未能切实履行条线尽职监督职责。而合规管理部门因独立性相对缺失,往往难以无所顾及地使用监管手腕,再加上部分检查人员素质不高、原则性不强,使监督检查难以达到预期效果。在监督检查成果利用与违规行为治理上,各级行也存在对纠偏认识不到位的问题,片面就问题纠正谈整改,责任追究落实不到位,各类违规行为屡查屡犯、屡禁不止的难题得不到根本性的解决。

  二、成因分析

  (一)内控观念存在偏差。

  在实际工作中,部分银行从业人员认为内控管理就是各种规章制度的罗列与汇总,未认识到内控管理是一种业务运作过程中环环相扣、监督制约的动态机制。这种认识上的偏差,反映在银行业经营管理过程中,对经营风险习惯性采取事后补救的办法。管理层面虽然也借助系统管理平台进行推动、督促,然而,各级行充分认同、全员参与风险控制难以达到共识,以预防为主的内控格局短期内难以实现。此外,观念上的偏差必然导致业务开拓与制度建设缺乏同步性,特别是新业务的开展缺乏必要的制度保障,加之新业务的监管人才匮乏,使各项管理制度的执行与落实日趋艰难。

  (二)制度建设存在“滞后”。

  新业务、新产品的推出本应坚持“内控优先”的原则,然而,面对激烈的同业竞争,一些银行的一些新产品推出较快,相应的配套管理办法和操作规程却相对“滞后”,导致出现管理断层甚至是控制空白。如惠农卡自助循环贷款业务,循环贷款的期限为三年,贷款到期后,办理收回再贷,客户可以在自助循环机上自行操作完成,对客户再次用信其贷款用途是否有变化、农户的生产经营状况是否符合准入条件、资金使用是否合规等问题,应该如何进行监督,缺乏明晰的管理措施与制度约束。又如,近年来银行代理保险业务发展较快,但风险评估、制度控制未及时跟上,缺乏系统的流程和风险检查、控制办法和措施,甚至个别地方已出现影响银行声誉的事件发生。

  (三)激励约束机制缺位。

  从对银行的基层经营机构检查实践和调查情况来看,虽然商业银行各级机构落实了监管要求,将风险合规指标纳入考核体系,但考核导向离合规经营的目标仍存在偏差,表现为“三重三轻”:一是重业绩、轻合规,对经营行核心考核指标仍侧重于业务经营与发展指标,合规考核权重较低,且合规指标设置达不到科学、量化的考核要求,合规考核成效不明显。二是重短期、轻长期,对基层营业网点的工作安排简单化、数字化,缺少中长期的业务发展规划,注重眼前利益较多,注重长期发展较少,导致基层网点片面追求以规模和数量扩张为特征的业务发展,忽略员工行为管控、基础管理等可持续发展指标。三是重约束、轻激励,管理行对辖属机构、各级行对员工的业绩评定与工作考核以逆向约束为主、正向激励不足,往往是违规行为被揭露或风险已形成,往往会给予适当的经济处理或行政处罚,但对于合规经营有效、基础管理到位的行为,缺乏明确的奖励与表彰措施。

  三、对策和建议

  针对当前内控管理中存在的难点与不足,笔者认为,应从以下几个方面治理与完善:

  第一, 提升“三道防线”监督实力。要充分发挥“三道防线”的整体作用。业务对口部门必须各司其责、加强沟通、协调配合,形成内部监督合力。经营行的对口业务部门作为风险防范的第一道防线,在肩负业务发展任务的同时,也承担着内部控制和合规管理的责任,是业务监控与风险防范的第一责任人,要主动识别、评估和控制业务经营风险,及时收集、报告事实或潜在风险点,针对薄弱环节有效落实改进措施。作为第二道防线的管理行业务主管部门,要针对业务控制的方法、工具、流程,适时开展培训,促进内部控制和合规风险管理的一致性和有效性。要根据业务管控需要及辖属行执行实际,主要针对业务运行、规章制度执行及内控要求贯彻落实情况开展检查,并督促落实整改。兼承第二、三道防线的内控合规部门,应进一步厘清各级机构、各业务部门、各控制环节在内部控制中的职能定位和工作分工,充分发挥平台管理与牵头组织作用,有效汇聚各方管理力量,形成内部监督合力。在具体监督手段上,关注的重点要逐步从合规检查为主向以防范为目标、风险为导向的内控管理为主转变,切实关注管理构架、内控机制、业务流程中的系统性问题。

  第二,重视制度设计和体系建设。通常情况下,一个完整的商业银行内控制度的框架,至少应该涵盖以下系统,如授权管理系统、人事监察系统、安全保卫系统、财会核算系统、授信管理系统、资金计划系统、清算风险系统、中间业务系统、柜员操作服务系统、计算机风险系统、合规管理信息系统等。基层行在建立自己的内控制度体系时,应充分考虑统一性和可操作性的问题,既要与上级行的制度建设协调一致,又要结合自己的特点,制定出具体、清晰的业务操作流程和岗位职责,实现岗位、工序间的制约。要使内部管理落实在各项业务制度之中,同时,在流程建设时,要将内控管理的要求与理念“嵌入”到业务流程,使各环节的操作与控制均符合法律法规和监管要求。在设计业务流程时,充分考虑风险控制的要求,利用人防、机控等多种手段,加强员工操作行为的管控,确保合规操作要求的落实。

  第三,着力建立四项机制,即:内控责任机制、考核评分机制、正能激励机制和责任追究机制。一是建立内控管理尽职管理责任机制。要明确各级机构负责人的内控管理职责,落实包括各级行长(主任)、部门负责人、网点运营主管在内的三位一体的合规管理责任。二是建立内控合规尽职考评机制,将内控合规尽职工作情况及其效果纳入年度考评,促进各级领导和各部门合规履职,从而推动全员合规。三是建立合规管理正向激励机制。在全行开展内控管理与风险控制工 “争先创优活动”,发挥先进典型的示范和辐射作用。四是建全违规责任追究机制。事实证明,对重要岗位责任人处理不到位,不仅无法产生威慑力,甚至会产生负面效应。在责任人处理上,对轻度违规要及时纠偏,对重要岗位重大违规或是屡查屡犯的,要加大惩处力度,检查部门与人事、监察部门要形成联动机制,有效查处违规违纪行为,保证各项经营管理活动风险可控、经营健康、发展持续。

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